日本エネルギー会議

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ビジネスモデルとしての原子力発電

 ITの世界では優れたビジネスモデルを考えることが成功の条件だが、原子力発電もビジネスモデルと捉える事が出来る。原発ビジネスは、電気事業という地域独占、総括原価方式のビジネスモデルの上に乗ったビジネスモデルであることが特徴だ。さらに事業が国策であるという点でも、一般的なビジネスモデルとは大きく異なる。私が勤めていた日本原電は原発しかやっていないので、原子力発電ビジネスモデルそのものと言っても良い。常務の一人は「同窓会で、日本原電は創立してから今まで株主に配当を払ったことがないと説明すると、学友たちから、それはビジネスとは言わないのではないか」とからかわれるとこぼしていた。
 脆弱なエネルギー資源をカバーするための国策と認められたことで、原子力発電ビジネスには、ありとあらゆる特典が与えられ続けてきた。電力会社以外の企業が火力発電所を持つことは出来ても、原発を持つことは、国が認めなかった。したがって競争相手はいない。原子炉メーカーも通産省の指導で4グループ(三菱重工、日立、東芝、富士)に限定され寡占状態で今日まで来た。
 しかし、なんといっても、大きいのは国の支援であり、基礎研究は国の研究機関が行うこと、かつては政府系の金融機関が建設資金の融資を行っていたこと、電源三法交付金制度で立地のための地元対策が行われていること、広報活動なども国の予算がどんどん使われている。原子力損害賠償責任も上限が決められ、それを超す部分は国が支払うことになっている。原発の輸出やウラン資源の確保、核の問題なども国が全面的に支援、対応をしてくれている。原発の防護のために、機動隊と海上保安庁の巡視船が常駐している。
 電力会社内部でも原発は破格の扱いを受けている。原発はベース電源として長期間フルパワーで運転することが出来、計画外に停止しても火力発電などでバックアップされ守られている。予算面、人材面についても社内では他部門の犠牲のもとに別格で扱われる。広報活動は他の部門も協力している。こうした特殊なビジネスモデルであったため、外部からは、まるで役所のように見えたはずだ。こうしたビジネスモデルゆえに、関係者をマンネリ、秘密主義、唯我独尊、コスト意識不足、世間知らずなどに導く傾向がある。
 この最強とも言えるビジネスモデルは、一方で弱点もあった。泣く子と地頭ではないが、役人と地元には抵抗が出来ない。巨額の設備投資のために数十年の運転をしないと償却が出来ない。国内外の原発事故の影響をすぐに受けすぐに停められやすい。高レベル放射性廃棄物の処理処分がいつまでも解決の見通しが立ちそうもない。大事故を起こせば会社が潰れるほどの莫大な損害が出るなどである。ビジネスモデルとして強固に見えた原子力発電は、実は脆弱な麺があったのだ。かつて上海の外資系の企業グループは北陸電力の買収を試みたが、北陸電力が志賀原発を所有していることを理由に買収を見送ったことがある。買収屋たちの目は確かだった。

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